미테스본웨이는 재고 위세에 빠졌다

1월 30일 미테스크바의 연회에서 빨간색 배경판에는'신춘주회 '네 개의 경사가 담겨 있다.

회장을 포함한 주성건을 비롯한 미특스본웨이 의류 유한회사 고관들이 돌아가면서 발언하고, 모두 소화를 위해 있다.

어떤 자ara 모방자도 빠르게 공급 체인 아래에서 저재고 수익을 유지하는 기초가 될 것이다.

그러나 미테스본웨이는 치명적인 잘못을 저질렀고 재고율은 떨어지지 않았을 뿐만 아니라 기존'느린 '운영 시대보다 수배로 늘었다.

2011년 9월 30일까지 3분기 보고서에 따르면 미테스크바의 재고는 29억원으로 2009년 이 숫자는 9억원이었다.

신은조국증권이 발표한 최신 보고서는 2011년 말 재고품이 25억원 규모로 떨어졌다. 이 중 2012년 봄 여름 신금은 약 2억5000만원, 2011년 가을 겨울은 7억원, 2011년 봄 여름 금액은 8 ~9억원, 2010년 추동 금액은 5억 ~6억 원, 그 다음은 더 빠른 재고 중, 2012년 봄 여름 신금, 2011년 추동 재고 및 2011년 추동 재고품을 정상적으로 운영하고 있으며, 나머지 15억원을 넘는 상품은 모두 시즌 상품으로 분류됐다.

의류 업계에서는 이 옷들이 창고 안에 머무르는 날마다 평가절하를 의미한다.

미테스크바의 순자산은 약 32억 위안이고, 창고에는 이미 순자산의 절반 가량.

중국 의류 회사 는 자ara 패턴 의 현실 처지 는 일반적 으로 브랜드 와 디자인 을 생산 과 본토 채널 의 개발 에 약하다.

이전 이 중국 회사 는 승진 을 기대하고 있다

미테스본웨이는 중국에서 가장 가깝게 접근한 회사였다.

대다수가 공장에서 지은 의류 브랜드와 달리 주성건은 생산외가방에 의존하여 가상 경영 패턴을 창설했다. 이는 자ara에게 공부하는 과정에서 자기 공장의 질곡에서 벗어날 수 있게 했다.

자ara의 운영 패턴을 알기 위해 주성건은 또 일부 주문서를 자ara의 중국 대공장에 건네고 자신들이 이 공장에 가서 운영 과정을 자세히 파악하고 있다.

2008년 미테스크바에서 출시된 새 브랜드 ME &CITY 는 이내에서 자ara 매장을 외화했다.

주성건은 이 새 브랜드의 공급 사슬을 운영하는 속도를 자랑하며, 회사 내부에서는 자ara와 차이에도 불구하고 중국 속도가 가장 빠른 회사라고 할 수 있다.

하지만 이제 주성건은 돌이켜볼 수밖에 없다.

패턴과 전략의 문제보다 관리층의 집행이 문제라고 생각하는 경향이 있다.

최근의 고위 관리회의에서 주에서는 부하의 작풍을 분노하게 비판하는 것은 ‘ 삼단일자 ’ 라는 것이다. 즉, 나쁜 놈, 왕팔알과 허튼소리도 하지 않는다.

이런 반상은 아직 내부에만 한정된다.

기자가 2월 중순에 주성건된 휴대전화를 연결한 뒤 그는 기자가 제기한 관련 질문에 답변을 거부했다.

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가맹상의 죽음

상품이 팔리지 않는 상황에서 주성건이 해결해야 할 또 다른 문제는 미테스본위를 계속 팔지 않겠다는 점이다.

한 미테스본웨이의 가맹상은 2008년 이전에, 이 사업은 또래보다 잘 살게 했다. 그러나 최근 3년 동안 영리 현금이 자신의 계좌에 들어오는 것을 거의 보지 못했다.

10년 전

미테스본웨이와 가맹상 사이의 균열은 미국이 2008년 출시된 이후 시작됐다.

가상 경영을 비즈니스 모델로 한 미테스본웨이는 상장 후 대부분의 가맹상과 3년간의 경영계약을 체결해 가맹상들이 매년 25% 증가를 요구했다.

이런 강제적인 조항은 가맹상의 반탄을 야기했지만, 미테스본의 반응은 매우 강했다. "안 하면 하지 마세요."

특허경영권을 취소하는 것은 가맹상들의 과거 투입이 동떨어진 것이다.

주성건은 미방협력과 여러 해 동안 가맹상과의 고충을 이해하지 못하고 2009년 동안 그는 일분기 가맹상의 주문 지표를 취소했지만 거의 모든 가맹상들이 이 기회를 틈타 많은 상품을 주문했다.

자연은 미방이 분기 실적이 뚜렷한 하락했다.

이후 미방은 가맹상 주문 지표에 대한 강력한 태도를 다시 회복했다.

미테스본웨이와 가맹상과의 관계는 가맹자의 주문을 기준에 도달해야 하며, 어떻게 공동으로 판매를 촉진할 수 있는지 더욱 강조하기 시작했다.

미국 의 매 시즌 주문회 는 대략 남북 두 구, 매 구역 에 3 일 동안 총 6 일 간 에 완성 했 다.

첫날 아침에는 유행 추세와 데이터 분석을 해 본다.

신상 쇼 후 가맹상들이 각 주문청에 가서 주문을 하도록 한다.

일찍부터 교육 내용도 있고, 신형 원단 소개 등.

그러나 가맹상들은 가치가 크지 않다고 여겨졌다.

이런 소통이 부족한 방식으로 가맹상이 주문금을 받을 때 합리적인 판단이 결여되었다.

2011년 가을 여장, 미테스는 스타일에서 큰 돌파를 시도했지만 가맹상들에게 받지 않았다.

결국 여장의 주문 상황은 엉망이었지만, 시장은 이번 시즌의 여장을 되돌려 팔지 않았나요?

미국은 직접 직영점을 건설한 뒤 직영점과 가맹점 사이에 자원 편향을 보이고 있다.

가맹상의 재고 문제가 갈수록 심각해지면서 지난해 미방은 가맹상의 혜택을 주었고, 가맹상들이 지정한 10여 일 동안 상품을 80% 할인 판매할 수 있었고, 미방은 8%의 금액 보조금을 지급할 것이며, 가맹상 자신에게 12%의 이윤 적자를 지불한다는 뜻이다.

“80% 할인은 이제 전혀 소용이 없고, 내 매장 30분 동안 버스정거장에서 만든 직영점에서 5에서 6퍼센트 할인된 이벤트, 누가 나한테 사온다는 거야.”

미테스본웨이의 가맹상은 기자에게 말했다.

가맹상들은 직영점 대규모 판촉에 대항하기 위해 더 많은 할인을 감당할 능력이 없다.

미테스본웨이의 가맹상은 50% 의 할인률을 미국 수출, 운송비 및 도구의 비용 비용을 대략 매출액의 60% 에 달한다.

한 점포의 임대료는 비용의 15% 를 차지해야 한다. 만약 백화점 카운터라면 이 숫자가 18% 로 높아져야 한다.

게다가 7에서 8% 의 인원 원가를 더하면 가맹상이 손익을 85퍼센트 할인할 때 이미 이윤 공간이 없다.

이 가맹상들은 다른 브랜드를 부러워하기 시작했다.

캐주얼 브랜드를 위한 선마는 96%의 매장이 가맹점이라 가맹상보다 더 중요시하며 더 큰 혜택을 줄 수 있다.

삼마는 가맹상의 수입가를 53% 로, 1억의 수입량이라면 미방과 삼마의 가맹상들의 주문액은 400만 원이다.

또한 가맹자들이 일정한 주문량을 완수하고 반점의 격려를 주기도 하고, 8% 의 실적 보조금이 더 잦아질 수 있다.

미테스본웨이의 관리 체제는 가맹상에 대한 태도를 결정했으며, 판매팀은 직영점과 가맹점 두 부분으로 나뉘어 직영점의 판매 실적과 단가맹점 영리, 하지만 가맹상 판매는 실적 지표만 따지지 않고 가맹상의 경영 상황을 묻지 않았다.

가맹상 단말기 소매 매장에서 상품과 도구 등 세부 사항을 어떻게 진열할 것인지 이미 여러 해가 됐다.

주성건에 모든 정력을 투입하여 공급 속도를 빨리 올리는 동시에 판매의 속도는 무시되고 있다는 뜻이다.

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브랜드 업그레이드

메르스본웨이는 자라의 공급 사슬을 모방하면서 브랜드를 모방하는 데 성공하지 못했다.

자ara, H &M, 유니폼 등 트렌디한 패션 브랜드는 여전히 영향력을 지니고 있으며, 미테스크바위 및 레이스 브랜드는 지금까지 패션과 연관되지 못하고 있다. 의류회사로서는 저단적인 이미지를 벗어날 수 없다는 뜻이다.

어떤 의미에서, 그동안 곽부성, 주걸륜을 모델로 시장의 빠른 성장 전략을 획득하여 지금은 브랜드 업그레이드의 연루가 되었다.

지난해 말 중경 해방비 신화 국제미특스본위점들이 화려하게 등장했다. 이 비용은 4000만 위안이 만든 문점 총 4층 건물, 경영 면적은 4000평방미터, 소프트하드웨어 전면 업그레이드, 기존 저단레저 브랜드 스타일을 버리고 도시패션인파를 겨냥해 모모모모모노 아동복, 타그라인 등 미방 업그레이드 브랜드를 도입해 국내 최첨단, 점면 가장 호화로운 미특스본점점점포, 린즈링은 모델로 참석했다.

그러나 이 새 시리즈의 보급에 대한 미방 내부도 다른 의견으로 나뉜다.

일파는 임지령을 모델로 대포를 쏘는 편중으로, 또 다른 파들은 타글라인을 더욱 정밀화한 조작을 희망하며 단말기에는 특색이 있는 전문점으로 판매액이 완만하게 성장했지만 좋은 브랜드를 형성하고 있다.

결국 일선 스타에게 신속하게 판매를 이끌어내는 방안으로 주성건의 비준을 얻어 이 방안을 지지하는 관리층은 대부분 그해 곽부성, 주걸륜을 모델로 내세운 집행자로서 이들이 가장 익숙한 타법이다.

"몇 년 전에 그렇게 여러 해 했는데 그렇게 많은 일을 했는데, 네가 낡은 브랜드가 안 된다고 해서 승진할 수 있다고 하는데, 그 사람들은 결연히 반탄해야 하는 거 아니냐? 그들은 끝까지 반탄할 것이다"고 말했다.

미국이 이 프로젝트에 참여한 한 사람이 《월드기업가 》라고 말했다.

주도면밀하게 변화와 진보에도 불구하고 미방회사 대부분은 미방 브랜드의 성공에 기대어 새로운 브랜드로 복귀하려고 시도했다.

그 해 미국 은 "심상치 않다" 는 구호 와 주걸륜 의 대언 으로 이 브랜드 를 신속하게 꿰매고 있다. 주문량이나 판매량 이 급속히 증가하기 시작했다.

ME &CITY 창립 이후 미방은 극히 레이더같은 마케팅 수단을 취해 미극'탈옥'의 남자 주인공 문테워스? 에르? 밀러를 모셨습니다.

언론과 소비자들의 주목을 끌었다.

하지만 브랜드 창의적인 탄생부터 최종 출시로 1년도 되지 않았고, 일반적으로 의류 브랜드의 조성기간은 이 시간의 3배로 제품의 정착에서 채널 보급 계획을 보장할 수 있다.

시끄러운 후 제품 자체의 문제가 점차 드러나고 있다.

처음에는 ME &CITY 의 자리는 미방 브랜드 중 일종의 도시 계열이었고 기존 미방 브랜드는 회사 내부에서 캠퍼스 시리즈로 기획됐다.

초기 MC 제품의 로고 아래쪽은 미테스크바의 로고, 매출 루고, 미테스크바와 같은 루트를 채택한 것은 미특스본웨이의 매장 중 일각에서는 ME &CITY 제품을 찾을 수 있지만, 정가가 너무 높아서 소비자들은 이 새 브랜드를 받아들이기 어렵다.

의상 브랜드는 낮은 위에서 하는 것은 매우 어렵다.

프라다가 성공한 후 다소 낮은 브랜드 미유를 선보일 것이지만, 자신보다 더 높은 브랜드를 내놓지 않을 것이다.

한 업계 관계자는 "미방도 브랜드를 차근차근 옮겨야 한다. 그리고 학생들을 다른 브랜드로 만들어야 한다. 그러면 모두 미방에 새로운 브랜드가 학생복이 있다"고 말했다.

주성건도 언론에서 ME &CITY 발전에 대한 잘못된 결정을 솔직하게 인정한 바 있다.

예상 과고 및 대형 모드 패턴의 실패는 ME &CITY 로 정했다

2009년 20억 위안의 목표를 판매하는데 결국 3억 5000만 위안을 팔았다.

지난 2010년 주성건은 미특스본위와 메 & 시티를 2대 사업부로 나눠 ME & CITY 를 위해 디자이너에서 채널을 넓히는 팀을 독립적으로 세웠다.

2011년 ME &CITY 가 손익을 자부해야 하기 때문에 ME &CITY 는 중금 초대 모델의 광고를 취소할 수밖에 없었고, 의류 세부와 제품 구조에서 최적화되고, 그 루트에 적자 매장을 많이 폐쇄해 면적이 적은 매장으로 바꾸는 형식으로 변경됐다.

이런 전략은 ME &CITY 의 실적을 개선했으나 내부 인사에 따르면 2011년 ME &CITY 의 실적이 여전히 결손됐다.

일반적으로 새로운 브랜드의 양성기는 3년, 3년 기한이 되면 주성건에도 앉을 수 없다.

내부 인사에 따르면 메르스본웨이는 ME &CITY 와 미테스본웨이 두 사업부를 합병할 계획이다.

"ME &CITY 에게는 좋은 일이 아니다. 미국에 대한 매출이 너무 작지 않기 때문이다."

이번 합병은 또 각종 인사상의 진동을 가져올 것이다.

브랜드가 중국 기업에 업그레이드된 도전은 더 정밀화할 수 있는 브랜드 운영이 아니냐는 점이다.

주성건은 이 측면에서 더 높지 않으려 하지 않았지만 과거의 성공은 팀에게 큰 방해를 주었다.

메르스본위도 끊임없이 시도하고 있다.

미방과 오미의 패션 협업 수요는 돌파했지만, 몇 가지 프로젝트를 한 뒤 창의력이 없다.

미테르웨이의 스태프들은 오미 패션에 대한 찬사를 받았지만 집행할 때는 소용이 없다. 이 창의로 이전의 관성을 어겼기 때문이다.

"이렇게 100억까지 할 수 있다고 생각하는데 왜 100억을 못 한 사람의 조언을 들어야 할까?" 내부 직원들은 이 같은 생각을 회사에서 주류라고 생각한다.

한편 미방사 내부의 분위기도 전체적으로 높아질 가능성을 저해하고 있다.

현재 미방 내부에서 유일하게 총감 직위를 이끌고 있는 외국인 인사는'기 '브랜드의 프랑스 디자인 총감으로 작은 팀을 이끌고 아이디어를 냈지만 관리층은 아니다.

현재 관리층은 대부분 메르스본위의 원로 직원이다.

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사거리

미방 내부에 그치지 않는 혐의가 있지만 전자상거래의 시도, 다브랜드 전략의 탐구, 미방의 각종 동작은 모두 "구변"이 끊이지 않는 기업가, 그리고 자신의 실수를 솔직하게 반성하고 싶다.

‘ 변화 ’ 의 뒤에는 주성 건설이 성공을 갈망하는 영사다.

"주건성 스스로도 잘 알고 있다. 미테스크바의 경쟁력이 많이 늘어나지 않는다면 꼭 2, 3선 시장에 빠질 것 같다"고 말했다.

주성건에 가까운 미방 직원이 “그는 매우 급해서 브랜드가 승진되었는지, 관리 체계가 승진되지 않았는지를 조급해 했다.

계속해 미테스본웨이는 일선 도시에서 다국적기업의 변연화되고, 그가 당초 조단노를 쓰러뜨린 것처럼 앞으로 누군가 쓰러질 것이다.

주성건은 언론 인터뷰를 할 때 미테스본웨이가 결정을 할 때 ‘민주집중제 ’를 많이 채택했다.

“ 지도자 ” 는 많은 것을 이해하지 못하지만, 누구의 잘못을 가려야 한다. 반드시 서너 다섯 가지 관점에서 어느 위주로 결정할 것인지, 혹은 중간에서 그것을 뽑아서 하나의 관점으로 바꾸어 모두를 어떻게 지도해야 하는지를 지도해야 한다.

이것은 지도자가 반드시 갖추어야 할 능력이다. 그렇지 않으면 일을 잘 할 수 없다. ”

그러나 이 점은 주성건이 과격한 전략을 할 때 내부에 반대성이 생기기 어렵다는 점이다.

주성건은 가장 좋은 효과를 추구하기 위해 돈을 아끼지 않는다.

지난 2010년 초 미테스본웨이 남경 도쿄 도쿄 플래그숍에서 다시 인테리어를 하고 5월까지 유니폼이 남경동로 지하철 입구에서 기함 가게를 열었다.

회사를 파견해 유니폼 매장을 방문한 뒤 바로 미테본웨이를 새로 인테리어한 가게를 다시 장식했다.

미테르웨이의 한 관리자는 재고율을 5% 이하로 억제하는 방안을 제기했으나 주성건은 더 많은 상품을 보존해 판매량의 증가를 지원하기를 바란다.

이 사람에게 반대 의견을 제기한 후 “지난주에 컵을 들고 깨질 뻔 했다 ”고 말했다.

미방의 내부 직원설.

이 사람은 얼마 후 회사를 떠났다. 그가 떠난 후, 미방의 재고율은 곧 40%로 늘어났다.

그러나 주성건은 교훈을 받아들이지 않고 전자상거래 사이트인 방매가 설립되자 회사 측은 AMPM 의 브랜드가 인터넷을 전문적으로 판매하고 있었고 당시 경로가 완료되지 않았고 이 새 브랜드는 3억의 상품을 생산했다.

주성건도 괜찮다는 생각이 들었지만 집행을 할 때 가버렸다.

국가 구매의 박리는 미방 내부의 구조적 문제를 나타낸다.

당시 국가가 독립적인 사업부를 설립했고, 물품 공급은 그에게 독립적인 매출액이 생겼지만, 국매에 속하고 원래의 체계와 관련이 없다.

상품관리가 가맹점과 직영점에 나눠주면 KPI 를 계득할 수 있기 때문에 품절에 문제가 생길 수 있다.

한 미테르웨이의 이직 고관은 주성성수완만 하지만 잘못된 결정 때문에 기본적인 비즈니스 고량에서 벗어나 얼마를 버느냐에 비하면 그 사업에 대한 충분한 빛을 얻을 수 있을지 더욱 신경을 쓴다.

하지만 주성건된 전제는 또 그렇다. 그 다음은 그가 제시한 요구를 잠시 만족시키기 위해 온갖 방법을 동원했다.

“당신은 지난주 오늘 무심코 무슨 말을 한 마디를 하고 일주일이 지나면 보고서를 들고 그에게 보고를 보고하고 그의 관점을 증명할 것이다.”

다행히 주성된 구변의식은 미방이 위기를 넘기는 데 도움이 될 수도 있다.

지난해 미방의 고재고 문제를 해결하기 위해 온라인 상선에서 세일 소화를 제외하고는 미방은 하반기부터 신제품의 주문량을 대규모로 줄였기 때문에 지난해 미방의 재고량은 다시 대규모 상승 상황이 나타나지 않았다.

“주성립의 학습 속도가 빨라서 매주 한 번씩 이야기할 때 새로운 진보를 발견할 것이다.”

주성건에 가까운 한 관계자는 매주 자신이 내린 결정에 대해 새로운 의문과 사고를 가질 것이라고 말했다.

관리자가 회사의 리듬에 대해 파악하는 것이 관건이다. 그가 어떻게 이 리듬을 파악하는지 지켜봐야 한다.