한도의사 성공의 상업 패턴 해독

2014년, 한도의사 일거에 천고양이 여장'쌍십일 ''쌍십이' 그리고 연간 여장 거래액의'삼관왕'을 획득했다.얘는 어떻게 했어요?

선상에 뿌리 박힌 의류 브랜드 한도의장은 조영광이 2008년 창립, 성장속도 놀라움을 자아낸다: 초창시 매출액 300만원, 팀 40명, 2014년 두 숫자는 각각 15억원, 2600명으로 늘어났다.한도의사 고속성장 뒤의 핵심 지탱력은 회사에서 수년 동안 모색한'그룹제 핵심 아이템 전격 운영체제'다.

　다브랜드: 천장 돌파 필수 옵션

한 라인의 의상 브랜드는 100억원까지 해야 하는데 도대체 몇 개의 브랜드가 필요한가? 4,5개냐, 4,50개냐? 조영광의 판단은 후자이다.

‘패션 브랜드 부화 플랫폼 ’을 조영광은 2014년 공식 대외로 선포했지만 심층적인 기본 전략인 한도의는 다브랜드의 경영의 길을 걷는다는 것은 그의 마음속에 깊이 심식된 것이다.

조영광은 산동대 한어학과를 졸업한 뒤 한국으로 파견돼 1998년부터 여러 차례 유명 의류업체 이랜드그룹과 교제했다."당시 이랜드그룹 내부에는 아직 성형되지 않은 창업 브랜드를 포함해 이미 크고 작은 브랜드가 100개에 가까운 것으로 운영되고 있다."

여러 차례의 교류 후 조영광은 결론을 내렸다: 한 의류 기업이 비교적 큰 규모로 성장하고 지속적으로 지속적으로 성장해야 하고, 다브랜드는 필수적인 경로, 결국 한 브랜드가 모든 사람들을 차지할 수 없다.2007년 조영광이 귀국하여 창업하여 단숨에 20여 개의 상표를 등록해 향후 여러 브랜드의 발전을 위해 일찌감치 비축하였다.

다브랜드 전략 아래 또 다른 타법이 있다.귀국한 후 조영광은 국내 의류 전자상들의 두 차례 대토론을 겪었다.인터넷에서 브랜드를 낼 수 있을까? 이 논란은 2008년 타오보상성이 성립되면서'타오브랜드'를 대대적으로 부식하고 있다.둘째 는 인터넷 의류 브랜드 천장 이 얼마나 높습니까? 업계 의 공통 인식 은 매우 많은 개성화 의 위치 로 단일 선상 브랜드 는 백 억 원 을 거의 불가능 하 고 천장 이 선 밑 에서 훨씬 낮 어 브랜드 수가 크게 증가 했 다.

그러나 다브랜드의 구체적인 실현 도로에 대해 다른 견해: 하나하나가 하나하나 다 갖추고 있고, 상대적 독립, 상대적 독립, 자금 외 연관도 매우 낮고, 둘째는 각 자브랜드 공용 밑바닥 서비스, 독립성 유한은 제품 단과 마케팅단 상호 구역, 규모가 비교적 작고, 한도의는 대표적이다.

두 가지 사고의 배후에는 하나의 문제에 대한 다른 대답: 한 라인의 의상 브랜드는 100억원까지 해야 하는데 도대체 얼마의 브랜드가 필요한가? 45개, 450개? 조영광의 판단은 후자이다.'2014년, 전체 인터넷 시장은 증량 시장이 점차 저축으로 바뀌고 있다.시장특히 성숙도가 높은 의류 업계에서 몇몇 브랜드의 속도가 완화되고 있다는 것은 천장이 손에 닿을 수 있다는 뜻이다.여장에서 봤을 때 10억 원.

전략은 이미 정해졌지만, 여전히 내공에서 훈련해야 한다.처음 몇 년 동안 조영광은 다브랜드에 대한 언급이 극히 적지만 팀을 이끌고 노력한 브랜드 한도의숙사.2011년 한도의사의 매출액은 이익 전제에서 3억 위안 가까이, 소조제를 핵심으로 하는 아이템 전격 운영체제도 나날이 완벽해지고 있다.

　그룹제: 기업 엔진

능동적인 유닛은 강력한 엔진처럼 한도의사의 고속성장을 지탱하고 플랫폼화 발전을 준비했다.

따르다패션브랜드 기업은 플랫폼형 기업으로 전환하는 것이 작지 않은 것 같지만, 한도의사가 힘들지 않게 진행되고 있는 것은 그 전 몇 년 동안 연마한 내공: 소조제를 핵심으로 하는 아이템 전과정 운영체제의 설립에 힘입어야 한다.

단순히 이 시스템은 의류 기업 전통 설계 부문, 시각 부문, 구매 부문, 판매 부문 등을 통괄적으로 분산해 분산해 그 중 제품 디자인, 안내 페이지 제작 및 물품 관리 및 물품 관리 등 3가지 비표준 클래식은 제품 그룹이 담당하고 있으며, 각 그룹은 일반적으로 디자이너, 페이지 프로듀서 및 상품관리 전문원 3명으로 구성되어 있으며, 공급 사슬, IT, 창고, 고객 등 표준화할 수 있는 서비스는 회사가 제공한다.

이 체계의 본질은 운영조직최소최소화하면서 이를 기초에서 ‘ 책임권리이익이익이익이익이익리 ’ 의 상대통일을 ‘ 책임 ’ 에 따라 자원에 따라 각 그룹마다 명확매매매매액, 모리및 재재재재재재재재고회전률의 요구를 실현하는데, 어떤 디자인, 각 몇 사이즈, 재고, 재고 심도 얼마나 얼마나, 할인할때, 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 조상금.

이와 관련해 제품마다 3명의 ‘엄마 ’가 정성껏 보살펴 주며, 시장에 대한 피드백이 매우 민감하고, 제품 동케팅이 높고 재고 회전이 빠르다.무엇보다 이 시스템은 모든 상품에 대한 정세화 운영을 지원해 최종 아이템 결제를 이루어 1가지 제품과 1000가지 제품을 만드는 데 이례적이다.이처럼 능동적인 유닛은 강력한 엔진처럼 한도의사의 고속 성장을 지탱하고 플랫폼화 발전을 준비했다. “최소한 업무 단원에서 권력을 책임지는 통일이 이루어지면 기업은 공공공서비스 플랫폼이 되기 때문이다 ”고 말했다.

　　시오 향상'출산 비례 '

그룹 제가 설립된 관건은 인터넷에서 저비용, 빠른 시착을 제공할 가능성이다.선 아래 브랜드에 대해 한 결정책을 수백 수천 곳의 문점으로 전도하는 것은 속도가 늦을 뿐만 아니라, 만약 오류가 생기면 비용이 더 높지만, 온라인상에서는 데이터 피드백에 따라 빠르게 결정을 변경할 수 있고, 지역 제한 없이 효율이 높고, 원가가 더 낮다.

그룹제를 설립한 후, 더욱이 시착할 기회와 원가를 분산시킬 수 있다.보스만이 감당할 수 있는 1억의 시오 비용을 1개씩 분산해 200개 소팀장에게 50만 원씩 더 손해를 볼 수 있을 뿐 아니라 일선 직원의 성장도 되찾을 수 있다.

　미래 경영 인재를 양성하다.

조영광은 전통부문제는 다수 상황에서 더 효율적이며 분업이 명확하고 전문도가 높기 때문에 부처장의 결정은 모든 사람들의 집행에 영향을 끼치고 조조제제로 전환하는 데 당분간 효율은 낮은 단계에 이르게 된다.그러나 그룹을 철거하면 각 그룹의 성장이 부처장으로 바뀌고, 그 결정은 실적에 직접적으로 영향을 주며 경영 결정과 전략 문제를 고려해야 하며, 결과는 경영 사유를 갖춘 ‘작은 보스 ’를 배양한 것이며, 다브랜드 발전과 플랫폼을 확장하여 중요한 인재 비축을 했다.

　혁신'영동기 '

기업의 규모가 갈수록 커지면서 창의해야 할 저항력도 커지고, 종종 사장이 하루종일 창신하고, 아래에 있는 사람들은 모두'강산을 지켜라'고 회사'엔진'이 사장에게서 있다.그룹 제도를 실행하는 것은 기업 내부에 무수한 엔진을 설치하는 것과 같다.

한도의사는 매일 모든 그룹의 매출에 대해 순위를 올리고 자유그룹을 장려하며 신진대사를 이뤄낸다.수백 개 그룹이 늘 서로 다투어 올라가면 기업이 공급사슬 등 각 방면의 능력을 부단히 끌어올리며 기업의 창의적인 영동기가 될 것이다.

공공 서비스 최적화

제품 그룹 의 동력원 은 최소 자주경영체 설계, 공공 서비스 부문 의 동력 은 주로 그룹 의 압력 이다.조영광은 공공 서비스 부문의 적극성을 높이는 데 두 가지 심리를 충분히 고려해야 한다. 일단은 실적에 따라 적당한 장려를 진행하지만 장기간 지속하기 어렵고, 피해를 피하는 것은 제품 그룹의 독촉, 고소, 고소를 하는 것이다.팀을 공공부문에 압력을 가하는 것은 제도 설계의 중점이다.

한 팀은 3명, 독립 채산, 자유 조합을 허용하는 등 많은 디자인이 이런 생각으로 이어지고 있다.너는 공공부문에 압력을 주지 않는다. 너의 수입, 너의 그룹 순위, 인원 안정성 모두 영향을 받을 것이다.조영광은 “예를 들어 인자부서가 모집한 사람 훈련을 거쳐 팀에 들어간 지 두3개월 만에 가버리면 소팀장은 불만을 표시하고 자자부처에 해명을 요구했다.그룹 모두 3명이기 때문에 현실 이익은 직접적으로 영향을 받는다.그러나 210명의 부서에서 발생한다면, 부서 주관은 그리 신경 쓰지 않을 것이다.

200여 개 그룹은 시시각각 공공부문에 압력을 가하여 서비스를 최적화시키고, 전체 플랫폼의 기초도 더욱 튼튼해지고 있다.현재 한도의사 내부 그룹은 260여 개, 최초의 야만생장이 정규군으로 전향하고 있으며 3 ~5개 조 1팀당 3 ~5개 그룹으로 구성돼 있으며, 3 ~5개 대조마다 상품부로 구성돼 충분한 경쟁을 할 수 있는 동시에 전체적인 이익을 더 잘 고려할 수 있다.

“미래의 어느 기업이 팬들을 응집할 수 있는 인격화 브랜드의 키를 키워낼 수 있다면 어느 기업이 강력한 경쟁력을 갖게 될 것 ”이라고 말했다.

플랫폼이 완성된 후 다음 단계는 적당한 자사 브랜드를 골라서 자란다.조영광은 선택기준이 간단하다고 말했다. 브랜드는 영혼 인물이 존재해야 한다고 말했다.

‘ 온라인 브랜드 미래의 추세는 갈수록 인격화 마케팅을 중시하는 반면 영혼 인물은 브랜드 팬이 될 수 있는 사람이다.미래의 어느 기업이 팬들을 응집할 수 있는 인격화 브랜드의 키를 키워낼 수 있다면 어느 기업이 강력한 경쟁력을 갖게 될 것이다.

현재 한도의사 플랫폼 의 자사 브랜드 는 두 종류 이다. 내부 에서 자연 부화, AMH, 미니, 하루, 범규은, 백록어 등, 2는 외부 수매 지주, 소루바, 디규나다.전자의 대부분은 한도의의 전통적인 방식을 답습한 매수제 브랜드, 그룹제에 익숙해 성장이 순조롭다.

비교해 보면 후자가 많다디자이너브랜드, 외부 가입, 그룹제 적응, 대플랫폼 융합 과정이 더 길고, 그룹제 적용성 및 플랫폼의 포용성, 이를 위해, 한도의는 점점 더 다양하게 모색하여 플랫폼을 더 잘 지탱 브랜드 발전시킬 수 있도록 노력한다.

전략적 으로 새로운 브랜드 를 부축하다

2014년 브랜드 부화 플랫폼을 명확히 만들기 전에 한도의의 비즈니스는 모두'캡처소'전략으로 대자 브랜드에 너무 정력을 쏟지 못했다.조영광은 특히 외부 자사 브랜드의 성장에 불리한 것으로 인정했다. "첫 번째로 합류한 외부 자사 브랜드 소실루엣이 고통스럽게 발전하기 시작했고, 확실히 우리의 전략과 관련이 있다.만약 공공부문이 작은 브랜드를 부식시키지 않는다면, 브랜드를 더욱 중시할 것이다. 결국 브랜드 생산이 높고 회사의 현실에 대한 공헌도 크다.

2014년부터 한도의사는'캡처소'를'줌 확대'로 조정해 새로운 브랜드에 대한 부식을 더욱 중시한다.2014년 상반기, 한도의장은 사장실 아래 브랜드 기획팀을 설립하고, 판매액은 1000만원 이하의 작은 브랜드 서비스를 전문으로 제공한다.시장 조사 연구상표 신청, 지적재산권 보호 등 각종 지원.

이후 회사 측은 또 작은 브랜드 담당자를 주요 멤버로 하는 ‘장문대회 ’를 설립했다. 매달 적어도 한 번씩 열리고, 자사 책임자는 번갈아 당직 주석으로 번갈아 주며 각종 요구를 제기할 수 있으며, 평일 어떤 문제도 대회 사무총경영주임에 수시로 반영할 수 있다.매주 사장회도 작은 브랜드가 먼저 발언하고 브랜드 발언 시간을 제한하기 시작했다.

노인을 파견하여 가속히 교합시키다.

플랫폼에 가입한 외부 자사 브랜드 창시자에게는 디자인, 마케팅, 기초 서비스는 플랫폼에서 제공하지만, 인두가 익지 않은 이유로 최초 소통이 원활하지 못하다.

이 문제 에 대해 한두 의류 가 새 브랜드 에 입사 할 때, 모두 파티 기업 에 대해 깊이 이해하고, 일정 한 것 이 있다영향력노인이 진주하는 신브랜드가 신속하게 플랫폼의 공공자원 포트에 대항하는 것을 돕는다.또 외래디자이너 브랜드는 기존 전문 부문의 전통적인 패턴으로 바뀌는 과정에서 많은 구체적인 문제를 겪고 경험 있는 노인도 그 방법을 강구하기 위해 계획할 수 있다.

　"전략적 적자 기간".

정상적인 성장 과정과 비교해 플랫폼 위의 자사 브랜드가 처음에는 즐기는 공공서비스가 높은 기준이다. 이는 한도의가 플랫폼을 짓는 목적 중 하나다.

조영광은 발전의 초반에는 흔히 능력 통합과 대규모 공급 사슬이 없기 때문에 최소 최악의 공장 서비스를 찾을 수 밖에 없었으며'조성상의 작은 아름다움'과'품질상의 조촐하고 못생겼다고 말했다.플랫폼에 가입하면 회사의 강력한 공급 사슬 등 각종 성숙한 서비스를 이용하여 겉과 속이 하나같이 작고 아름답다.

고원가 의 기초 서비스 는 반드시 자사 브랜드 에 영향을 끼친다수익한도의장은 전략 투자로 간주하며 새로운 브랜드를 위한 전략적 적자 기간을 마련했다.자브랜드가 만든'3년 계획'에 따르면 첫해에는 적자 10%를 허용하고 이듬해 수지의 균형을 이루고, 3년부터 이익은 이 기본적인 틀 아래에서 구체적인 상황에 따라 조정한다.