기업 연도 예산의 중요한 의미

기업이 예산을 하지 않는다면 좋은 기업도 무너질 것이고, 완전히 통제되지 않는다.기업의 발전이 커지면, 매 항목이 가장 낮은 생활 중 경미기름소금을 끌어내도 백만 남짓 못지않게 된다. 예를 들면, 차량비는 툭하면 12백만 원, 여비는 적게는 2,3백만 원이다.1,000만 원의 예산보다 낮지 않다면 매 항목 중 10만 위안을 압축할 수 있다면 전체 예산에 대해 부드럽게 줄일 수 있다.그러나 기업의 이윤과 발전은 공제된 것이 아니라 체제 관리 예산으로 통제된다.

집안이 아니란 말일세, 땔나무와 쌀이 비싼 줄 모른다.보스, 직업 경영인, 기업 직원들에 비하면 사장이 예산을 가장 잘 파악하는 본질과 이해관계를 가장 잘 안다.그러나 기업 사장은 아직 부족하다는 것을 깨닫고 기업 전원이 기업의 경영의식을 갖고 기업의 전체경영과 발전을 고려해야 한다.

기업 사장에게 기업은 돈이 없는 것을 두려워하지 않고, 사람이 없는 것을 두려워하지 않고, 사람을 두려워하지 않는다면, 능력자란 비교적 높은 인식을 가지고 기업을 발전시킬 수 있다.발원절류.

기업 중층 이상이 깨끗한 인식이 있다면 이런 기업은 무너지지 않을 것이다.

많은 기업들도 예산을 세우고 예산과 통제를 잘 할 생각이나 초심을 갖고 있지만, 의식이 잘못되면 기업의 발전 전략과 긴밀히 결합되지 못하고 예산에 압박과 지적을 하지 않고 올바른 기업 연도 예산 의식을 세우는 것이 예산의 아무리 치밀하고, 기업의 안정적인 발전에도 도움이 되지 않는다.의식이 잘못되었는데 방향을 보장할 수 있습니까?

기업이 예산을 짜고 기업의 발전 차원에 서서 전략적 가이드를 하는 것이다.단순히 생산적 지표에 서서 생산형 지표를 가지고 예산을 쓰기 쉽지만 기업 차원에 서서 생산형 지표를 만들면 기업의 전반적인 차원에 서있어야 한다.이 때문에 중심이나 부서가 예산을 짜든 예산을 짜는 본질은 무엇인가? 본질은 가이드다.

도향을 어떻게 분석할 것인가? 세 시: 첫 번째로 자신의 발전의 현황을 보고 기업의 미래 삼2년의 발전 전략을 보고, 둘째는 업계 대환경을 보는 것이다.예컨대: 원자재 시세가 변하니, 마케팅 시장의 변화를 이끌어야 한다.그것 의 변화 는 제품 구조 를 조정 하 고 조정 하지 않 고 당신 의 기업 기구 를 방해 주도적 역할 을 하 고 판매 시장 전반 조정 을 결정 한 예산 의 전반적 조정 을 관계 가 있다예산변동자본 구조가 따라가지 못하면 완료 비율이 떨어질 수도 있고 조정 범위도 크지 않다.따라서 기업은 원자재 시세의 변화에 따라 제때에 조정해야 한다. 셋째는 다른 코너를 보고, 예를 들어 기업의 연구 개발, 생산, 신규 항목, 경영 구조 등을 살펴야 한다.

기업에 있어서 경영이 옳지 않다경영 구조방향을 똑똑히 알면 마치 연목구어와 같다.또 기업의 발전 단계는 다르고, 전략은 다른 것이며, 상대를 쉽게 찾아서는 안 되고, 상황은 다르다.

기업의 전략 기획 체계의 진일보적 세분과 낙지는 기업 연도 전략적 목표의 구현이다.첫해의 투입 기간에 얼마나 투입했을까? 이듬해 지평성장기, 얼마나 증가했을까? 3년 급성장기, 얼마나 증가했을까?

A 기업은 노동밀집적 생산형 가공업체로 내근부터 생산 일선에 이르기까지 기업 직원이 1천호인 규모도 상10억위안의 기업으로 급속한 발전기에 있다.연말 기업은 몇 개 부문의 예산을 소집할 때 전체 전략 발전 체계가 분명하지 않아 기업 연도 전략적 목표 제정에 편파, 예산을 세우고, 기업이 일년 내내 매일매일 이익은 마이너스다. 수천 명이 함께 고생하고, 결국 헛수고를 했다.그리고 그 중 예산회가 또 한 차례 열렸고 서로 책임을 회피하고 비난했다.그러나 명확한 연도 전략 목표를 세우지 못하고 있는 것이 관건이다.