관리층과 소통하는 다섯 가지 원칙

네가 그것들을 이해하지 못하면, 이런 지시를 말단 직원에게 번역할 수 없다.

지시 중 어떤 문제나 불명확한 곳이 존재한다면, 행동하기 전에 분명히 묻거나 밝히는 것이 좋다.

치밀한 사고를 거쳐 제기한 문제는 무엇을 해야 할지 더 좋은 이해를 할 수 있을 뿐만 아니라 관리층이 최초의 지시에 대한 개선을 초래한 고위 관리자들도 자신의 요구를 꼼꼼히 고려해야 하기 때문이다.

몇 분 동안 지시를 정확히 파악하여 며칠 동안 절약할 수 있고, 당신의 신용을 보전하였다.

제2조 원칙은 구체적인 지시를 확보한다.

매우 흐리터분한 지시를 따르지 마라, 그것은 여러 가지 해석을 할 수 있다.

지시가 흐리터라면 관리층의 각도에서 보면, 그 결과는 결코 만족스럽지 않다.

주관에게는 일을 하는 방법에서 고급 관리층의 관점과는 달리 받아들일 수 있지만 목표 자체는 아니다.

주관은 정책을 집행하는 사람이며 어떤 정책의 구체적인 세부 문제를 어떻게 집행할 권리가 있다.

그러나 정책의 제정자가 아니라 이 분야의 시도는 부정적인 것으로 간주된다.

주관은 어떤 임무가 매우 중요하다고 알려졌지만 이 일을 완수하는 데 너무 많은 시간을 들인 것 (임무의 중요성 방면에서 관리층이 임무를 배당할 수 있는 자원 수량과 구두공약에 비해 더 좋은 지표라고 지적했다.

제5조 원칙, 관리층이 언제 결과를 보고 보고서를 보고 보고서가 어떤 형식인지 확인하기 바란다.

당신이 기억하고 있는지, 앞으로 우리는 기업의 소통에 두 가지 흐름이 있다고 말했다: 위에서 아래와 아래로 내려와 아래로.

고위 관리자에게 업무와 활동의 결과를 보고하는 것은 주관의 중요한 임무이고, 이것이 바로 밑에서 상하로 소통하는 예다.

관리층과 소통할 때 모든 원칙은 하나의 공통적인 목표: 관리층을 이해하기 위해 어떤 일을 하고 이러한 임무를 완성할 수 있는 상황에서 관리층에게 되돌려 준다.