良品計画の金メダル企業の精成記

10年余り前に、良品計画は一度倒産に瀕していました。第三代の社長が登場した後、改革に力を入れていました。わずか二年で黒字になりました。日本企業史上の「無印神話」を作りました。

ここ数年、多くの中国人に愛されている日本ブランド「良品計画」は、かつて倒産寸前のブランドだったと想像できますか？良品計画は、1980年代に創立された日本国民ブランドで、全体的に低迷している日本経済の大環境の中で、独秀を表現しています。

　　しかしながら良品計画は10年前に危機に直面しています。2001年には10億円の赤字まで出ていましたが、日本では「良品計画はだめです」と言われていました。良品計画を起死回生させた理由は何ですか？答えは「制度」です。2001年、第三社長の松井忠三が就任した。彼は「悪魔は制度の中にいる」と信じて、大なたを振るって改革した。

ところが、わずか二年で良品計画は黒字に転じ、2005年には売上1410億円（編集者注：約80.1億元）を記録した。レコード日本企業史の「無印神話」を書いている。松井忠三の「良品計画成功90%体制」の中国語版が台湾で出版され、良品計画が谷底から逆転勝利する秘訣を初めて暴きました。一体、どのような改革ですか？倒産寸前の会社を今の日本の金メダル企業にしますか？

　2000ページマニュアル作成基準

良品計画が制度を作る最初の基礎は、「指導マニュアル」を作ることです。各店舗には「MUJIGRAM」というガイドブックがありますが、店舗開発部は本社とは別に「業務標準書」があります。もとは、過去の良品計画の経営、実行するのは“経験主義”で、常に異なっている支店の“感じ”が異なっているため、共通の努力の方向に不足します。この二つの指導マニュアルは、初めて仕事で出会う様々な状況を「標準化」し、社員に一致した努力目標を持たせる。

また、会社の経営、商品の開発、売り場の陳列、さらにはどのようにお客さんを接待するかということも、ほとんど記録に残されていません。「MUJIGRAM」だけで2000ページが累積されています。松井忠三氏は、このような分厚いマニュアルを作る目的は、本来は個人の経験や直感に頼るさまざまな業務を制度化してこそ、人々の仕事のスキルや知恵を積むことができると考えています。従業員がどんな問題にあっても、主管が不在であっても、指導マニュアルを参照すれば、問題をスムーズに解決し、チームの実行力を高めることができます。

第一線に赴いて社員の声に耳を傾ける

　　松井忠三大企業にありがちな共通の病気は、指導者と第一線の従業員の考えに次第に落差が生じていると考えられています。指導者は第一線に赴き、社員の心の声に耳を傾けなければならない。そこで彼が就任した後の最初のことは、全国の支店を視察し、売り場の従業員の心得から、二つの重要な制度が生まれた。

一つは「売れ筋検索」制度です。つまりお店で一番売れている十種類の商品を把握して、目立つところに陳列します。この制度のおかげで業績が著しく向上し、在庫管理もスムーズになりました。また、良品計画独特の「一品入魂」制度も、第一線の社員から生まれたアイデアです。この制度は各支店の従業員一人に自分の売りたい商品を決めて、2割安い試売価格で販売することができます。自分の好きなものですから、従業員が自然にセールスに力を入れます。この設計制度を導入した後、業績は明らかに成長しました。

　　角を掘るより自分で人材を育てるほうがいいです。

従業員は、企業の最も重要な資産です。多くの企業が優秀な人材を工夫しますが、良品計画は「コストをかけて優秀な人材を掘り起こすよりも、社内で人材を育成する制度を作った方がいい」と信じています。良品計画も業績不振の時、有名ブランドを掘り起こして商品開発を担当していましたが、問題は解決できると思いきや、逆に良品計画の理念から逸れてしまい、大混乱を招いてしまいました。

そこで、良品計画は「人材委員会」と「人材育成委員会」を設置し、教育訓練を体系的に行い、人材を会社から「成長」させ、外部から「植込み」するのではない。松井忠三さんは一般企業のイメージを変え、「エリートというのは会社に貢献できるとは限らない。組織の理念や制度を心に銘記する人材は、会社にとって本当に役に立ちます。」

　　得意先の意見を上手に使って、よく売れる商品を作る。

良品計画がヒット商品を作る秘訣は何ですか？商品開発者のアイデアではなく、顧客の意見を「制度化」することがポイントです。会社ごとにクレームを処理しますが、本当に顧客の意見を活用する制度を持っている会社は少ないです。しかし、良品計画は毎日電話や電子メールなどのパイプを通して、顧客の意見を受信し、顧客の意見を「音声ガイド」というソフトに入力して、毎週担当者に確認してから商品に反映されるかどうかを決めます。

また、「生活良品研究所」のウェブサイトも設立され、顧客とのコミュニケーションも可能であり、商品開発も兼ねるシステムを構築しています。例えば、「ぐうたらソファ」とは、顧客の意見から生まれた商品です。あるお客さんからの手紙です。「私の部屋は狭いので、ソファを置くことができません。大きな座布団にソファーをかけることができますか？」「お客様の訴えを邪魔しないで、宝山にする」というのが、良品計画のベストセラーづくりの秘訣です。

　　「DINA」の管理時間が大幅に増加しました。

社内の働き方については、良品計画も常に革新しています。「効率アップ」は、常に重要な哲学です。例えば、企業の規模が大きくなるにつれて、意思決定のプロセスが長くなります。以前は、一つの提案書は各部門を通じて回覧し、捺印しなければならなかったが、最終的な意思決定の人手になったら、10個以上の章を捺印したことがあります。

松井忠三は就任後、「3つの章を押さえればいい」という強い規定をもって効率を改善し、「スピード感がある」企業になりました。また、提案部門に実行責任を持たせ、責任の所在を明らかにしても、「すべての部門に責任がある」というあいまいな結論は出ない。

また、社内ネットワークにも「DINA」というシステムが設けられています。これはDeadline（完成期限）、Instruction（指示）、Notice（連絡）、Agenda（会議記録）という最初の英語アルファベットを組み合わせたものです。従業員はパソコンで全部門の業務指示と連絡事項を共有できます。

一般的に担当者が企画案の提出を求めていますが、そんなに急がないと完成期限が設定されない場合があります。完成期限がないと、執行、審査、改善に結びつかない。このシステムを使って視覚化したら、どんな仕事も紙に流れないです。このように、すべての業務を漏れなく実行できるように確保するほか、期限内に完成しなければならないと規定されているため、社員により強いモチベーションを持たせることができます。

従業員の間でどのように呼ぶかについては、良品計画にも特殊な企業文化があります。つまり、従業員全員が先生やお嬢さんを呼んで、主管者に対して、同じです。松井忠三氏は、多くの組織メンバーが、自分より世代が低い人に会ったら、呼び捨てになると考えています。しかし、このような当たり前の論理の中には、往々にして強い階級意識があり、「自分より高い地位の人に対しては、口答えをしてはいけない」という雰囲気があります。

このような上から下へ、話を聞いて従う組織は、引率しやすいですが、部属が自発的に行動しない文化を形成して、主管が発見することを恐れて、誤りと問題を覆い隠しやすいです。そのため、良品計画の内部は名称から変えて、みんなを一つにするだけではなくて、更に情報、意見を更に流通させるため、疎通の効率を高めます。

生産力を高める規定は6時半に退勤します。

日本企業にとって残業は日常茶飯事です。しかし、良品計画は人と違って、本社が社員に「夜6時半以降は残業しない」と規定し、多くの日本人サラリーマンを羨望させています。この規定は、「何を優先して、何をしないべきか」という考えを強要し、自然と生産力を高める行動をとることです。

「不必要な会議を減らす」ことは、重大な突破である。松井忠三氏は、会議の目的は「物事を決めて実行する」ことであり、企業の目標は「95%を実行し、計画は5%を占める」ことであり、会議の準備時間を最小限に抑えるべきだと考えています。このため、良品計画では、会議の提案書はA 4紙1枚に限り、「情報量をここまで濃縮してこそ、ポイントを把握できる」と主張しています。それ以来、会議の長い報告時間が少なくなり、実行の時間が多くなり、会社が活気を帯びてきました。

良品計画は今、4代目社長の金井政明氏が引き継いでいる。彼は以前良品計画常務取締役を務めていました。松井忠三さんの腕のよさです。金井政明はメディアのインタビューを受けて、松井忠三から多くの経営の道を学んだと述べました。最も重要な原則は「簡単な規則に基づいて組織運営を推進すること」です。

そのため、良品計画では、形式だけの会議や効率のない残業、長い提案報告がありません。すべてが正確、効率、標準化を求めています。松井忠三さんは「良い制度を作れば、いつの時代も奇勝な組織文化を育むことができると思います」と言っていました。この法則は良品計画の経験だけでなく、すべての企業にも適用されます。