ユニクロ融和危機下での突破道

『フォーブス』誌の2009年ランキングで、柳井は61億ドルで日本一の金持ちになっており、これは日本史上初のに服を着せるトップに立った企業家。

その富の奇跡を支えたのはカジュアル？ウエアチェーン店ユニクロの金融危機における優れたパフォーマンス。2008年9月から2009年8月までの会計年度では、ユニクロの売上高と営業利益はそれぞれ6850億円と1086億円に達し、前年度よりそれぞれ16.8%と24.2%増加した。この業績は世界のアパレル業界の普遍的な惨憺たる状況とは対照的だ。

メディアに対し、柳井正氏は「経済危機は私の友人だ」と語っていた。ユニクロ新経済と消費形態における市場の位置づけと経営戦略は密接に区別できない。

　　短平速支持平価

1980年代、日本の既製服市場では、一線のブランドが高すぎて、普通の既製服は消費者の品質とファッションに対する要求を満たすことができなかったという問題があった。問題はチャンスだ。柳井正は1984年に最初のユニクロを設立した時、青少年が負担できるカジュアルウェアを提供することを明確にした。

　　ユニクロのコアは短めでフラット。

「短い」とはチェーンが短いことを意味する。ユニクロの経営モデルはアパレル業新たに設立された「商超ドッキング」は、中間業者の一環を極力減らし、指定されたメーカーが設計と生産を行い、倉庫式のユニクロ売り場に直接進出した。

「平」は平価です。ユニクロは、従来のモールの不要な装飾をできるだけ排除し、倉庫型店舗を推進し、スーパー型のセルフショッピング方式を採用し、サービスとコストを削減し、できるだけ安い価格でお客様に衣料品を提供しています。

「快」とは「快ファッション」、すなわち急速に更新され、流行に追いつく消費理念を指し、近年ではファッションを追求しているが収入に制限がある消費者層に広く支持されている。

金融危機はユニクロの輝きにも力を入れた。景気低迷でぜいたく品に一攫千金を投じた日本人が財布を押さえ、ファン・サンチョルの撤退に伴い山本耀司が倒産し、「ファストファッション」のユニクロに目を向ける人が増えている。

　海外旗艦店引き上げブランド

潜在意識の中で、ほとんどの消費者は安かろう悪かろうと認め、平価が通常と結びつくことが多く、ファストファッション平価の位置づけをしているユニクロも閉じ込められていた。しかし、すぐにユニクロは調整を行った。

国内での展開に加え、ユニクロは米国、ロンドン、パリのラグジュアリーファッションエリアにグローバル旗艦店を相次いで設立した。費用がかさむため、フラットブランドとして業界関係者から疑問視されていたユニクロの行動だが、海外旗艦店の人気がユニクロに大きなブランドの付加価値をもたらしていることが明らかになった。旗艦店を開設することで、一線のラグジュアリーブランドと隣り合わせになり、グレードアップを図ることができ、最先端のデザイン要素とデザインのインスピレーションを随時吸収することができ、ユニクロの革新的な活力を保証することができる。

この点で、ユニクロはまたM型社会における消費者の「新ラグジュアリー」の消費特徴、すなわち上記で述べた、製品感覚の上流層、価格の下流層をよく捉えている。

また、海外展開はユニクロの貴重な成長空間に貢献している。当時、日本ではユニクロの出店は飽和状態に近く、今後10年間で年間売上高5兆円超を達成し、ライバルのGap、H&M、Zaraブランドを持つInditex社の販売の和を上回ることを目標としていた。この目標を実現するには、海外市場、特にアジア市場の開拓が必要であり、すでに極めて高い成長潜在力を示している--2009年、ユニクロはタオバオと協力してオンライン旗艦店を開設し、オープンから10日で売り上げ1位となった。

柳井正がよく言う言葉は、「日本でしか販売をしていない会社は、結局日本では販売できない」ということだ。これは経済構造の変化だけでなく、企業の危機精神を示しており、これもユニクロが危機に倒れない秘訣の一つである。