王石：現代企業はきっと制度化とプロマネジャー化されています。

　制度と流れに忠実である。

万科は20年以上発展し、厳密な管理制度と流れを構築し、品質、資金、人事などの面から管理を行うことができます。重要な部分は、厳格な制度プロセスがあり、IT手段によって承認を制御する。王石さんは「現代企業はきっと制度化されています。きっとプロマネジャー化されています。あなたの休憩も含めて制度化されるべきです。休暇の時間がないなら、管理上問題があるということです」。

万科のプロセス構造立体的な三次元座標で表示することができます。万科本部は集積開発によってプロセス全体の計画を行い、制度上の要求を提出しています。これは万科の流れ大綱です。万科各会社が従わなければならない縦軸Z軸です。横のX軸はプロジェクトの実行可能性から研究、プロジェクトと製品の企画、設計管理、購買とサプライヤー管理、施工過程管理、マーケティング管理、顧客サービス、コスト管理、行政管理、財務管理、人的資源管理、人的資源管理の流れ、人的資源管理、人的資源管理、人的資源管理、人的資源管理の管理、管理、管理、管理、管理、人的資源管理、管理、管理の徹底度管理、管理、管理、管理などの要求を要求に基づいています。

万科の制度は非常にきめ細かに行われており、多くの具体的な事務的な仕事を制度面に引き上げています。例えば、万科は明確に規定しています。管理層はこれまで本社で働いたことがないなら、就任時に必ず本部に来て一ヶ月間交流し、一線のマネージャーと本部の文化認識の一致性を維持します。国内の多くの企業がまだメディアの取材に慣れていない時、万科はメディアの異なる種類の問題に対応してすべて制度化しました。万科制度の規範、条項の専門、論理の厳密さは行間に見られます。

万科では、すべての時に部下を上司に服従させるというわけではないが、すべての時に制度に従うように要求される。万科の内部サイトには制度規範庫があります。その制度は主に仕事ガイド型で、つまり制度の内容は仕事に対するもので、従業員にどんなことがあったらどうすればいいかを教えています。誰に指示を仰ぐべきかではありません。規範的な制度体系によって、万科内部では煩雑な案内報告をあまり見なくなり、仕事の効率を高め、内部取引のコストを下げました。一方で、社員は人間関係の能力ではなく仕事の能力で競争させます。

今日の万科は不動産のプロジェクトポジショニング、住宅製品の生産、職業マネージャーの育成、地域を跨いでモードを管理します、クレームサービスなどの一環と方面で多くの規範的なやり方、ガイドと制度を形成しました。これによって万科は一連の企業運行システムを形成しました。プロジェクトの位置づけと発展の流れ、人事管理の流れ、財務管理の流れ、資金管理の流れと行政管理の流れは、万科全体のシステムの骨組みと胴体を構成しています。これらの規範的な制度と流れは、万科が20年間の発展の中で少しずつ蓄積し、沈殿してきたものです。

不動産業界でも、多くの業界関係者が万科一系統のエネルギーと価値を過小評価しています。万通グループ取締役会長の馮倫さんはこう言います。

馮倫のこの話、万科の制度の流れに対して1つのきわめて高い評価です。

　　独自の人材メカニズム

持続可能な発展の職業のマネージャーの隊列を育成して、万科は不動産界の黄埔軍校と称します。万科は人材を探しておよび人材に対して引きつける宝物を探して、第1推しのは会社の自身の発展所が従業員に提供することができる多くの機会で、しかし最も重要な1時(点)は、“万科が理想主義の色の企業の文化を満たすのが職業のマネージャーの防ぎ止めることができない誘惑です”。万科の人材理念はかなり完備した体系で、その中の一番主要なのはプロのマネージャーを育成することです。人材に対する基本的な要求はこの理念をめぐって展開されている。「職業」という概念は「これをもって生計を立て、この仕事に精を出す」ということです。

郁亮氏は「コストと効率を考慮して、人材の備蓄には適度な準備をしています。備蓄が多いので、彼に仕事をやらせなくても無駄です。例えば私はあなたを育成するつもりです。社長になるつもりですが、社長にならないようにしてください。それは無駄です。

だから、人材備蓄に関しては、内部に人材台隊を作って、平行な予備軍をたくさん設けないようにします。この階段の中で、張三は歩いて、李四は速やかに登ってきて、薪火の伝承を実現します。これは万科の「薪火計画」の初志と戦略的意義です。

万科が推進している「新動力」計画は、有名大学から卒業生を毎年選抜し、彼らを集中させ、「新動力」訓練キャンプを設立し、訓練してから各会社に派遣する。彼らを意識的に評価し、長期的に育成し、会社の中堅に成長させたいと思います。

現在、万科は上司によって部下を指導するようになりました。各重要なポストの指導者は自分の部下を育成するために多くの力を費やしました。万科の第一線の総経理、本部の部長と郁亮の副手は全部で30人が彼の注目の中の重要なものです。彼は彼らと会議をして、彼らを連れて登山して、彼らと疎通して、管理、指導と彼らを指導します。{pageubreak}

　　指導者の魅力と授権

万科よりも注目されているのは個性的な不動産界の風雲児、王石かもしれません。彼は任志強のように気炎をあげたり、ニュースの起伏を巻き起こしたりして、全国を風靡したりしていません。彼も当時の豪語や独り言のようにベテランの孫洪斌と同列に論じることができません。二十年以上の商海の浮沈を経て、今日の王石はすでに企業家の中で独自の旗印を掲げています。彼は聡明で落ち着いていて、万科をその年の多元化の経営から、次第に現在の専門化住宅の開発モデルに転換して、中国の地産業の先導者になって、しかも世界トップの住宅開発者の目標に向かって進軍します。

名と利の間で、王石義は反目しないで名前を選んで、支配人をしないで職業のマネージャーをすることを選んで、まさにこの見たところ簡単な方法がとても大きい程度の上で万科のいっしょに高い歌を決定して、今日の業界のトップまで歩きます。700億余りの上場会社で、家元の株は1%にも満たないです。中国で一番「貧しい」と言えますが、一番楽しい上場会社のCEOでしょう。

万科では、現場の会社は自由度と権限を持っていて、現地市場の激しい競争に対応します。実際、万科第一線会社の運営の自由度はかなり高く、具体的なプロジェクトに対する判断と運営だけでなく、各一線会社の組織構造も違っています。王石は管理の上で、ずっと思い切って権力を放任することをやり遂げるので、積極的に権力を放任して、下から上の企業全体の自己管理能力を鍛えます。第一線の会社は、企業全体の核心競争力を急速にコピーできる。