「国美案」から見る中国企業の進化

がやがや国美争いは一面のように鏡企業のさまざまな利益間の衝突と矛盾を屈折させ、黄光裕と陳暁の間で道徳と資本の対決を展開した。

国美事件は普遍的ではないかもしれないが、中国企業の進化史上の典型的な例である。

対岸の火事を見て、残るのは思考と参考です。現代化会社への転換後、企業の発展の方向は創始者のビジョンに従うべきか、取締役会の意向に従うべきか。キャリアマネージャーが厳守すべきベースラインはどこですか。企業の創始者、マネージャ人とブランドが三位一体となり、創始者とマネージャーが紛争を起こすと、最も傷ついたのはブランド？

黄光裕は草莽の英雄と見なされ、陳暁は不朽の功績を立てたが、権力奪取の疑いから逃れられず、どちらが正しく、どちらが失敗したのか、この大劇は依然として伏地で上演されており、他の人とは関係ないが、他の人は見たり、自分を見つめたりしなければならない。

中国では、観念が行き届いているため、家族企業は長期的に立ち後れた管理モデルと同等であり、民間企業と呼ばれることが多い。実際、国際的にはファミリー企業は極めて重要な企業組織形態であり、それ自体に優劣はない。特にアパレルなど十分に市場化している業界にとっては、大小の家族企業が業界の健全な発展を推進している。今回の黄光裕と陳暁の紛争も業界人の話題を呼んでいる。本誌記者は最初に業界協会、企業、マネージャー代表を訪問し、各方面の観点を一つ一つ示した。

国美事件は大株主と小株主の争い、創始株主と財務投資家の争い、大株主と経営陣の争い、そして多くの小株主とその他の機関投資家が入り混じっている。しかし、最も微妙で最も見どころがあるのは黄光裕と陳暁の争いだ。黄光裕の貪欲さが悲劇を招いたと嘆くべきか、それとも陳暁を叱責して天下のマネージャーを気まずい思いにさせるべきか。業界関係者はそれぞれ自分の意見を述べている。

焦点1

社長とマネージャーの争いはブランドに影響を与えるのではないでしょうか。マネージャーの価値は何ですか。

湖南青蔵絨毯服飾有限公司の劉雲強董事長は、今回の事件は多かれ少なかれ国美ブランドに影響を与えると考えている。個人的には、家族企業はどのように転換しても、必ず制御権を維持しなければならないと思います。そうしないと、事故が発生すると、手が回らなくなります。株式はあまりにも重要で、株式を掌握しなければ発言権がない。

創業者とマネージャーが誰に従うのかは、具体的な問題にかかっている。絶対的な服従はないと思います。服従する基準は会社の利益を生み出すかどうかにかかっていると思います。会社の利益を創出できなければ、誰が誰に従って何の役に立つのだろうか。マネージャーと企業は単なる雇用関係ではなく、互いに協力して生産性を高める関係であり、1+1>2の効果が得られなければ、マネージャーを雇って何をするのか。

キャリアマネージャーの価値は、生産性を創造し、生産性を拡大することです。キャリアマネージャーの目標は会社をより良く発展させることであり、これは最も基本的な基準である。

グローバルブランド加盟センター（GBF）の姜国皓副総裁は、黄光裕と陳暁の争いは権利に関するゲームにすぎず、ブランドに大きな影響を与えることはないと考えている。プロのマネージャーは徳を優先し、さらに寛容な心で「かつて」のボスを尊重しなければならない。結局、黄光裕の経営能力は社会的に認められており、現在直面しているのは挫折にすぎない。

キャリアマネージャーとオーナーは最初から雇用関係で、長くなるとパートナーシップになる可能性があります。家族企業であろうとなかろうと、キャリアマネージャーの役割は同じで、自分の学識、経験、資源を運用して企業に貢献することであり、これもキャリアマネージャーの自分の役割に対する位置づけである。

専門家の手招き

北京海川視野家族企業研究センター副主任陳小永

マネージャー、あなたの企業の「遺産」を残す

服装は伝統産業であるが、市場化の程度は高く、競争は非常に激しく、企業の拡大は市場で殺し合った結果であり、市場運営能力に頼っており、必死になっているのは発展の潜在力である。このような業界にいるほど、徳行のある有能なキャリアマネージャーをタイムリーに吸収しなければならない。企業の開放度が高いほど、規範化の発展が早くなり、競争優位性が大きくなる。

国美事件は複雑で、疑惑が立ち込めており、情報が不十分な場合、客観的で正確な判断を下すことは難しいが、2通の公開書簡に基づいて、次のような結論を得ることができる：

第一に、黄光裕氏は株式インセンティブを主張せず、株主の利益要求と従業員の将来の発展要求に対して適時に満足していないことは、陳暁縦横株主の倒戈の重要な分銅である。

第二に、陳暁は黄光裕の企業発展戦略を認めない。黄光裕は規模の拡大を重視し、蘇寧をはるかに超えなければならない。陳氏は管理の精緻化を主張するとともに、他の株主の利益要求を担い、企業業績と利益成長を重視し、これは直接二人の管理権と管理権の争いを招いた。

第三に、黄光裕氏はキャリアマネージャーの管理に問題があり、キャリアマネージャーに職権を超えた発言権を与えた。

実際には、ボスとマネージャーの間のゲームは永遠に存在し、相互に理解し、十分にコミュニケーションすることができてこそ、多くの不要な紛争を回避することができる。社長とマネージャーの付き合いの哲学については、立場を変えて考えることから始めてみてはいかがでしょうか。

社長は何を考えていますか。社長は何をすべきですか。

「社長がどれだけ歩けるかは最も重要なことではなく、最も重要なのは企業がどれだけ歩けるかだ」。

企業の創始者はすべて困難な創業過程を経て、企業の創始者が職業マネージャーの導入に着手した時、それ自体は彼が企業を公衆的な会社にする意欲と胸を持っていることを代表して、発展と強大な自覚を持って、企業管理がさらに改善する必要があることを認識しています。

家族企業が現代会社に昇格する過程では、必ずさまざまな矛盾と闘争が存在しており、その中で最も激しい闘争は創業者自身の調整と修練である。

社長のキャリアマネージャーに対する訴えは、私のために何ができますか。しかし、この要求をスムーズに達成するためには、ボスは自分自身の調整と修練から始めなければならない。

まず、社長の指導方式を調整しなければならない。創業段階では、創業者は最も十分な情報を把握しており、自分の判断で正しい意思決定を行う能力があり、逆にシンクタンクに頼りすぎると意思決定プロセスが延長され、意思決定効率が低下する。しかし、企業の発展に伴い、創業者はすべての情報を把握するには十分ではなく、マネージャーが意思決定に参加する必要がある。社長もマネージャーに意思決定の意見を求める意識と胸を持つべきだ。一方で、これはマネージャーに彼らの考え、考え方がオーナーに尊重されていることを認識させることができて、一方で、オーナーとマネージャーが共同で協議して得た決定は、実行効果がもっと良いことができます。

マネージャーが空転した後も、企業の創業者は人の心をなだめる重任に直面している。企業の創業元老に対しては、一般的な方法で簡単に配置することはできず、彼らの貢献に基づいて栄誉上と物質上の満足を与えなければならない。また、企業育成学院を開設し、元老を招いて新人を育成する方法を通じて、創業元老の心理的需要を満たし、マネージャーの仕事における抵抗を減らすこともできる。

どのようにあなたのマネージャーを激励しますか？マネージャーにとって、物質的刺激は最も基本的であるが、企業が一定の規模に発展すると、マネージャーを取締役会に吸収し、マネージャーの職業理想と企業の発展意欲を一体化させることができ、これはマネージャーにとって大きな励みであり、結果としてマネージャーがよりよく働き、より長く働くことになる。